累力不说，效果也并不怎么好。

按照原本的历史轨迹，到11月底，各地主管单位和银行费了九牛二虎之力，清欠额度也才不过700亿元而已……而且由于出现了大量的“前清后欠”现象，1989年年底，明面上的债务链总额依然高达1000亿以上。

事实上，三角债的问题得到真正开始解决，其实要等到1993年国内经济再次复苏；

这玩意的根本结症所在，就是生产-货物-消化之间的循环受阻，导致这条线上的关联企业无法回笼资金，最终只能“坏死”……这就情况就跟人得了脑血栓一样，只要把堵塞的血管通开，立马就能变得生龙活虎起来。

但是很显然，现在国内的经济已经开始进入一个长达三年的倒春寒期，要想靠整体经济的复苏来解决临邑这边国企之间的三角债问题，是不现实的。

因此，杨默琢磨了足足一下午，这才决定使上“偷天换日大法”，表面上去学习国家大肆宣传的那个经典案例去解决这些企业的三角债问题，实则是借机扩充他设想的那个商业版图。

其实他是有着更好的框架方案的。

但没办法，钻探公司毕竟是央企，在这个特殊时期，任何稍大的动作都必须讲究“有例可循”。

………………

杨默的方案其实也并不复杂，

遵循的也是“把血管疏通”的原则……或者说，是把部分血管疏通。

第一步，根据自己商业版图的需要，将视线里的国企单位，预设为三个级别的资源单位；即【产业链上游生产单位】、【产业链中游枢纽单位】、【产业链下游销售单位】；

第二步，通过资金扶持，维持部分优质产业链中游枢纽单位的生存，并营造出一种“蒸蒸日上”的氛围。

第三步，以这些优质产业链中游枢纽单位为中介，以解决自身的三角债问题为理由，以“债转股”为诱饵，推动其向下兼并和重组一些跟自身有债务关联的、规模不大，但有价值和潜力的【产业链上游生产单位】。

第四步，以庆丰食品为代表的、牢牢掌控在钻探公司/杨默手中的【产业链下游销售单位】，与这些中游枢纽单位建立包括股份重组在内的深度合作关系，并以销售为利器，一边将其绑定在自己的战车上，一边弱化其销售功能和渠道触达能力，最终牢牢地掌控在自己手中。

喏，瞧见没，头三个环节是不是跟国家大力宣传的那个学习案例很像？wap.bΙＱμＧètν.ne